Uno de los principales objetivos de RH es propiciar una buena experiencia de vida para los colaboradores en su paso por la empresa.

5 consideraciones clave para armar un “viaje memorable”.

Por Laura Venier – Analista de Soluciones RH – VISMA Latam

El “ciclo de vida del colaborador” o «employee journey» hace referencia al tiempo que un colaborador vive, experimenta y forma parte de una Compañía. 

Durante ese periodo, la persona transitará diferentes etapas.  Comienza en el momento que se interesa en la organización -a raíz de un buen trabajo realizado a nivel de marca empleadora-, o bien, a partir de una necesidad puntual -participando de un proceso de hunting de talento- y dura hasta su partida, es decir, su desvinculación.

En Recursos Humanos (HR) tenemos la responsabilidad de hacer que la experiencia de cada colaborador sea satisfactoria durante todas las etapas de su paso por la compañía y que se sienta feliz a diario, lo cual se traducirá en el fortalecimiento del engagement para con la organización, su área y su equipo de trabajo, impactando directamente en su nivel de compromiso y contribuyendo, además, con la construcción de una marca empleadora de excelencia que permitirá que cada vez más colaboradores potenciales se interesen en formar parte, en pertenecer. Además, un empleado conforme y feliz redunda en altos estándares de performance, alineamiento y consecución de objetivos compartidos, lo que, finalmente, se refleja en el éxito del negocio.

Es importante que tengamos en cuenta que el viaje no es lineal y que no será tan sencillo. Habrá subidas y bajadas, curvas y contracurvas, y algunos posibles obstáculos que irán de la mano de las decisiones tomadas, contextos de mercado y sociales, además de la influencia de cada situación personal y profesional en particular. No obstante, ese viaje siempre debe perseguir un mismo fin: ser recordado por experiencias que ayudaron al crecimiento, al desarrollo profesional y a la suma de vivencias personales que se puedan llevar de su paso por la organización.  Al final del camino -momento de valorarlo en retrospectiva-, la balanza debe inclinarse hacia lo positivo, lo que permitirá determinar si desde HR estamos haciendo un buen trabajo.

Para que esto suceda, debemos considerar cinco match points claves que definen esta experiencia de largo plazo y continuidad, HR debe tenerlos muy presentes y acompañar a los líderes ayudándolos a construir buen clima laboral, equilibrio y equidad en el equipo, y a transformarse en referentes de colaboradores más comprometidos. 

A continuación, esos cinco puntos que definen una “employee journey” memorable:

Onboarding: es la primera experiencia de los nuevos colaboradores y, como dice el refrán, «¡no hay segundas oportunidades para dejar una primera buena impresión!», por eso, es fundamental comenzar a construir una relación positiva que siente las bases para todo el recorrido del “viaje”. Esto influye beneficiosamente en la motivación, el compromiso, la claridad para alcanzar metas y cumplir objetivos,  y colabora con el “caminar” proactivamente hacia el desarrollo profesional.

Cliente interno: al cruzar la puerta, cada nuevo colaborador se transforma en un “cliente interno” que tendrá necesidades a las que desde HR debemos prestar suma atención, escuchando activamente, observando y analizando, de modo que -en caso de ser necesario- se puedan ajustar los procesos internos a tiempo, implementando una dinámica de mejora continua en función de los objetivos corporativos y de cada persona, puesto que todas nuestras percepciones son distintas y no será la misma la experiencia para unos que para otros.

Bienestar: Este “estar bien” es un concepto integral que abarca la salud física, psíquica, emocional, financiera y social de cada colaborador.  Generalmente, el nivel de bienestar en la empresa es directamente proporcional al engagement de cada persona.  Los índices elevados inciden en la motivación, el orgullo de “pertenecer”, el compromiso y la lealtad del colaborador.

Cultura: Si bien hay una parte “escrita”, expresamente exteriorizada, la cultura corporativa se basa en valores, creencias y actitudes que hacen al día a día, a la dinámica y a “cómo se vive” la organización, tanto desde los líderes hacia los miembros de sus equipos -y viceversa- como a nivel transversal.  Asimismo, existen ciertas normas que son implícitas, no escritas, y que se perciben en todo el ambiente. Una verdadera cultura de bienestar, con líderes convencidos de ello, promueve la formación de equipos exitosos con relaciones basadas en el respeto y los intercambios enriquecedores.

Offboarding: sabemos que todo tiene un final, y la etapa de desvinculación del colaborador es un momento también muy importante, dado que influye en la imagen de la organización, impactando directamente en su marca empleadora.  Toda persona que se va es un vocero que habla de la compañía.  HR debe trabajar en programas de salida serenos, con verdadero interés en las personas y su futuro.  Esta parte del recorrido no debe ser traumática, sino más bien agradable, una despedida con “puertas abiertas”.

En conclusión, teniendo en cuenta estos puntos, el área de HR deberá planificar estrategias comunes a toda la organización, pero también trabajar en experiencias positivas que se ajusten a las necesidades de cada persona y al crecimiento que se espera en su paso por la compañía, atendiendo a la diversidad de los equipos de trabajo y proyectando una cultura cada vez más inclusiva.

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Antonella Basile – Customer Success Manager – VISMA LatAm

El mercado laboral se encuentra en un momento crítico; estamos viviendo un cambio de paradigma, transitando hacia una nueva concepción de lo que significa “trabajar”, empujado principalmente por las nuevas tecnologías y la era digital.

En la reciente reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos, los líderes globales expusieron algunas de las temáticas centrales sobre Recursos Humanos en el mundo: cambios suscitados por la aparición (y adopción) de nuevas tecnologías, semanas laborales más cortas, desafíos salariales frente a contextos de inflación y la necesidad de saber cómo actuar ante la llamada “gran renuncia” -motivada por la búsqueda de un mejor “work-life balance”.  Asimismo, se planteó que, al momento de evaluar a los colaboradores y/o realizar nuevas contrataciones, ya no hay que poner tanto énfasis en la trayectoria laboral sino, más bien, en sus competencias, una visión que podría significar oportunidades de acceso laboral para mayor cantidad de personas y, a la vez, ampliar la oferta de talentos para las organizaciones.

Competencias laborales

Las competencias laborales son todas aquellas capacidades que permiten a un colaborador desarrollarse exitosamente en cierto rol.  Junto con los conocimientos técnicos que esa persona tenga, constituye el conjunto de cualidades que permiten marcar una diferencia positiva al momento de decidir su contratación (o ascenso) para desempeñarse en un puesto.

Las personas son un “todo” indivisible, y a la hora de llevar a cabo sus funciones laborales ponen de manifiesto una pluralidad de cualidades, tanto conocimientos adquiridos (académicos, técnicos, idiomas, etc.) como actitudes personales y habilidades socioafectivas que son fundamentales en los ambientes laborales actuales. Algunos ejemplos de esas competencias laborales más buscadas en estos momentos: trabajo en equipo, responsabilidad, manejo del estrés, comunicación, resolución de conflictos, capacidad de rápida adaptación al cambio, resiliencia, tener iniciativa, capacidad de tomar decisiones, pensamiento crítico y liderazgo, entre otras.

Hoy en día, los equipos de RH se encuentran frente al desafío de reclutar, seleccionar y capacitar colaboradores que puedan hacer su aporte de manera eficiente según cada puesto y, al mismo tiempo, que estén convencidos de compartir los valores de la cultura organizacional y logren engagement, se sientan motivados y respondan ágilmente a los nuevos desafíos que se vayan presentando. En síntesis, las competencias laborales son cada vez más valoradas.

Se puede decir que existen tres grandes grupos de competencias laborales: 

1. Básicas: se refieren a las competencias adquiridas por haber sido escolarizados, es decir, habilidades personales adquiridas a causa de la socialización y la educación formal: leer y escribir, saludar al llegar o retirarse de un lugar, etc.
2. Genéricas: se trata de competencias laborales comunes a distintos tipos de empleos o puestos, sin considerar las particularidades de cada rol determinado. Por ejemplo: pensamiento creativo, capacidad de trabajo en equipo, comunicación efectiva, etc.
3. Específicas o técnicas: abarca competencias laborales necesarias para el correcto desempeño en una posición en particular; por ejemplo, el conocimiento de un determinado lenguaje informático para un programador, entre otras cosas. 

Habilidades humanas

Continuando con lo que se busca en el mundo laboral de la 3ª década del siglo XXI, si bien las competencias laborales han sido siempre un factor relevante para el buen desempeño en un puesto de trabajo, hoy más que nunca, los líderes de RH procuran perfiles profesionales con sólidas “habilidades humanas”.

En este sentido, un relevamiento de Pearson sostiene que cobran significativa relevancia las llamadas “habilidades humanas”, características que favorecen el establecimiento de empatía de unos con otros en un escenario laboral:

• Comunicación: se refiere a la habilidad de expresar pensamientos e ideas de forma clara. Además, alude a la capacidad de escucha y comprensión, para responder a las ideas de otros. 
• Atención al cliente: una habilidad que permite brindar servicio antes, durante y después de una compra; tener la cualidad de conectar con el cliente, entender lo que necesita, detectar los “puntos de dolor” para resolver situaciones de forma ágil y eficiente.
• Liderazgo: esta cualidad facilita a los individuos, grupos u organizaciones, la tarea de guiar, conducir e influir en otras personas.
• Atención al detalle: se trata de desplegar precisión en el desempeño de un rol; habilidad para percibir pequeños detalles, lo que asegura que los distintos aspectos de un proyecto se completen con eficiencia.
• Colaboración: es la habilidad de desarrollar relaciones de trabajo constructivas y cooperativas, que suman al “todo” dentro de un equipo que tiene un objetivo por cumplir.

Competencias técnicas

Y, finalmente, en los ambientes laborales el aprendizaje continuo es fundamental para estar al día con nuevas tecnologías que ayuden a comprender la dinámica (acelerada) del mundo actual.  Según Udemy (2023 Workplace Learning Trends) hay tres competencias técnicas -referidas principalmente a la digitalización- que serán muy demandadas en el mercado laboral:

• Databricks: herramienta de computación en la nube que se emplea para procesar y realizar modificaciones de Big Data.
• System Design Interview: un modelo de entrevista de diseño de sistemas orientado a analizar los procesos de resolución de problemas y crear otros que ayuden a los clientes.
• 5G: todas aquellas habilidades relacionadas con la quinta generación de tecnología móvil.

El mundo está cambiando.  Las personas y las organizaciones deben entender hacia dónde va para poder predecir escenarios y aprender nuevas destrezas que contribuyan a un desempeño exitoso en todo orden de cosas, entre ellas, la vida laboral.

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27/02/2023

El ministro de Trabajo y Seguridad Social, Pablo Mieres, participó este lunes en la inauguración del encuentro para implementar en Uruguay el proyecto de desarrollo del Programa Nacional de Calidad en Enfermería, a través de un convenio del Colegio de Enfermeras del Uruguay (CEDU) y el Consejo Nacional de Enfermería (COFEN) de Brasil.

El CEDU representa en Uruguay al Consejo Internacional de Enfermeras (CIE) e integra la Federación Panamericana de Enfermería (FEPPEN) y el (CREM) Consejo Regional de Mercosur; en este marco ha firmado un convenio de cooperación con el COFEN de Brasil para implementar en Uruguay el proyecto de desarrollo del Programa Nacional de Calidad /COFEN – Projeto de desenvolvimento do Programa Nacional da Qualidade.

Durante su alocución, valoró la iniciativa de CEDU y el acuerdo por COFEN para “profesionalizar aún más esta profesión tan relevante”, trabajar en mejorar la capacitación y la calidad del desempeño de la labor, y ponderó que esta transferencia de conocimientos redundará en mejoras en la productividad -en sentido amplio- y en la atención a los pacientes.

Al mismo tiempo Mieres destacó la labor de enfermeras y enfermeros, especialmente visible y valorada durante la Pandemia. “Pero independientemente de esas circunstancias que lo que hicieron fue poner de manifiesto la significación de esta labor, todos los uruguayos tenemos una deuda de gratitud con el trabajo desarrollado por las enfermeras”.

Finalmente, en nombre del Ministerio de Trabajo, el jerarca manifestó su alegría por acompañar el inicio de estas actividades, y celebró la “sinergia positiva de esfuerzos” por dignificar el trabajo y profesionalizar aún más esta profesión.

Algunos expertos dialogaron en un espacio organizado por el Fondo Latinoamericano de Reservas (Flar) y discutieron sobre las tendencias del mercado laboral a nivel mundial y a largo plazo.

Pronto se cumplirán tres años desde que aparecieron las primeras noticias que reportaban la presencia de un virus de carácter respiratorio en China. Pocos imaginaron que una pandemia se avecinaba, convirtiéndose en una de las peores emergencias sanitarias a nivel global. Aunque la amenaza sigue sin concluir del todo, la actitud de países y ciudadanos hacia el covid-19 es otra. Incluso China viene de archivar la política que condujo al aislamiento forzado de millones de personas. De hecho, desde este mes  quienes ingresen por avión a este país ya no se verán obligados a hacer una cuarentena obligatoria sino que ahora bastará un PCR negativo 48 horas antes de viajar, aparte de la obligación de usar mascarilla durante el vuelo.

Más allá de las potenciales consecuencias sobre la salud de la gente en un territorio donde la cobertura de la vacunación es relativamente baja, esta confirma el regreso a una normalidad que se asemeja a la de antes. Las fotos de multitudes en los cinco continentes con ocasión del arribo del año nuevo dan la impresión de que las restricciones son cosa del pasado. No obstante, persiste la discusión respecto a la realidad de la postpandemia en múltiples campos de la vida diaria. Y ésta toca lo que pasa en los ambientes laborales, tras la irrupción de la virtualidad plena en tantas actividades.

Si bien muchos han retornado a las oficinas, en países como Estados Unidos, una firma llamada Kastle publicó un “barómetro” que muestra el índice de ocupación de espacios en miles de edificios se ubicó en 48,2%. Varios analistas sostienen que la cifra es baja y que la real apunta a ser muy superior, con base en estadísticas como la ocupación del transporte público o la congestión del tráfico. Pero aún si tal impresión es válida, para muchos el régimen mixto todavía persiste con fórmulas como dos, tres o cuatro días de presencialidad y el resto a distancia.

En el caso de Colombia no hay datos recientes al respecto. Reportes parciales muestran que en la administración pública la virtualidad casi desapareció del todo, mientras que en las grandes empresas se mantiene cierta flexibilidad con tendencia a disminuir. Por su parte, entre las pymes se aplica aquel refrán de “el que tenga tienda, que la atienda” y eso pasa de manera personal.

Lo anterior no quiere decir que el debate se haya zanjado. Así quedó claro durante un diálogo de expertos organizado recientemente por el Fondo Latinoamericano de Reservas (Flar), que contó con la participación de la especialista Stela Lupushor y James Reynolds, Jr., Presidente y Director Ejecutivo del banco de Inversión Loop Capital..

Para la primera -coautora del libro “Humanizando el capital humano”, publicado en septiembre de 2022- lo importante hacia el futuro es tener en cuenta cuatro factores de disrupción que impactarán el mercado del trabajo en el mundo. Se trata de tendencias de largo plazo que van mucho más allá de la forma en que se comporta el desempleo de un mes a otro.

Tales transformaciones se concretan en cuatro palabras que comienzan con la letra D. La primera es la demografía, clave en un planeta en el cual la población envejece y la esperanza de vida aumenta. Esta circunstancia crea cuellos de botella a la hora de conseguir personal calificado o la necesidad de usar la migración como fórmula para conseguir gente que haga determinados oficios.

Un segundo punto es la datificación, término que hace referencia a la interpretación de los bloques de datos que existen como consecuencia de la revolución tecnológica, para aplicar sus resultados al manejo de los recursos humanos. Lo anterior trae consigo herramientas adicionales para mejorar y hacerle seguimiento a la productividad del personal, junto con su bienestar.

Como tercer elemento Lupushor destaca la digitización, que consiste en tomar información analógica y codificarla para poderla almacenar, procesar y transmitirla. Este proceso abre la puerta a la digitalización, relacionada con el punto anterior.

Por último, la especialista habla de desintermediación, como una forma de eliminar eslabones ya sea entre productor y consumidor o entre proveedor y fabricante. Aquellos que viven de intermediar corren el peligro de desaparecer si la evolución de la tecnología permite que se establezcan vínculos directos.

Dentro de esa lógica, vale la pena olvidar el dilema binario de casa u oficina, porque hay una gran tonalidad de grises. A la larga, insiste Lupushor, “el trabajo acabará buscando a los trabajadores y no al contrario”.

Reynolds, a su vez, mantiene una visión mucho más tradicional. En su concepto, la creación de un equipo y una cultura organizacional es algo que solo se logra con el contacto diario, comenzando por la transmisión de conocimiento y experiencia que parte de los más veteranos hacia los más jóvenes. Y quien quiera ascender en el escalafón, no lo conseguirá si su cara solo aparece en una pantalla, pues hay alianzas informales que únicamente se construyen en un pasillo o durante la pausa del almuerzo.

Marcada esa posición, el ejecutivo estadounidense destaca las bondades de la diversidad en la composición de la fuerza de trabajo y el aporte de puntos de vista que nacen desde perspectivas muy distintas. En su concepto, el crisol de razas, culturas, religiones o preferencias sexuales que identifica a los países norteamericanos sirve para entender por qué hay tanta creatividad, dentro de un ambiente particularmente competitivo.

Como usualmente sucede cuando dos personas inteligentes plantean ideas distintas con convicción, no es fácil inclinarse en uno u en otro sentido. Claramente, la pandemia aceleró el uso de una serie de instrumentos tecnológicos y puso de presente que la humanidad cuenta con una gran capacidad de adaptación a circunstancias cambiantes.

Al mismo tiempo, el levantamiento de las restricciones comprueba que los humanos somos seres sociales, propensos a interactuar con los demás y a ser más efectivos. Por tal razón, el mundo que viene será igual al de antes, pero también distinto.

Como lo recuerda Lupushor, aparte del concepto abstracto del trabajo, es indispensable pensar en fuerza laboral, lugar de trabajo y creación de riqueza y bienestar. A fin de cuentas, este último es el objetivo que mueve a miles de millones a levantarse todos los días y hacer lo que les corresponde.

El Fondo Latinoamericano de Reservas (FLAR), creado en 1978, tiene como fin afrontar los problemas económicos de sus países miembros, derivados de los desequilibrios del sector externo. Actualmente está conformado por Colombia, Bolivia, Perú, Costa Rica, Ecuador, Paraguay, Uruguay y Venezuela. Es un organismo único en su género en el ámbito regional y ha sido un paso importante hacia la mayor estabilidad macroeconómica e integración regional. https://www.flar.net

Lumin, una empresa líder en productos madereros y forestales, invertirá US$ 136 millones en la construcción de su tercera planta industrial en Uruguay, que se espera genere más de 300 puestos de trabajo y aumente significativamente la producción sostenible de paneles contrachapados (“plywood”) del país. El anuncio se hizo esta tarde en Melo, con la presencia del presidente de la República, Luis Lacalle Pou, el intendente del departamento de Cerro Largo, José Yurramendi y el CEO de Lumin, Álvaro Molinari.

Tras la aprobación de la Junta Directiva de Lumin, que incluye representantes de BTG Pactual Timberland Investment Group (TIG) y British Columbia Investment Management Corporation (BCI), la construcción de la nueva planta se iniciará en el primer trimestre del 2023, y se espera que comience sus operaciones en el primer trimestre del 2026.

La expansión es parte de la estrategia de Lumin para capitalizar la creciente demanda global de productos madereros sustentables de parte de los sectores de la construcción y la mueblería. Las 120 mil hectáreas de bosques comerciales de Lumin están certificadas de forma independiente al cumplir con los estándares globales para el manejo forestal responsable.

Esta nueva inversión complementa las inversiones de US$ 48 millones realizadas durante los últimos dos años en las instalaciones existentes de la empresa, que incluye la construcción de una fábrica de plywood Thin Peel en Tacuarembó y un centro logístico de almacenamiento cercano al puerto de Montevideo.

Álvaro Molinari, CEO de Lumin, dijo: “Lumin actualmente emplea a 780 personas y produce 304 mil metros cúbicos de plywood anualmente en sus dos plantas existentes en Tacuarembó. Esperamos que esta nueva planta genere alrededor de 320 puestos de trabajo adicionales y amplíe la capacidad de producción de Lumin a casi 500 mil metros cúbicos. Según las cifras actuales, esto convertiría a Uruguay en el segundo mayor productor de plywood en América Latina”.

La expectativa es que la nueva planta capitalice los bosques maderables que Lumin gestiona de manera sostenible desde hace más de 15 años en los departamentos de Cerro Largo y Treinta y Tres.

Fuente INFONEGOCIOS: «https://infonegocios.biz/amp/nota-principal/lumin-invertira-us-136-millones-en-una-nueva-planta-de-plywood-en-uruguay-ampliando-produccion-a-casi-500-mil-m3«>